【できる上司スキル】年上部下とは戦うな／部下のモチベーションは上げなくていい／部下は平等に扱わない／それぞれにあった期待設定／辞めたい理由は聞かない／明治クッカー代表・西原亮氏【PIVOT TALK】

0:00 部下のモチベーションを上げようとしないでください。 あ、そうですね。モチベーションが上がる壺は人によって絶対それぞれ俺の時はこうだったんだぞ。俺は正しかったんだぜっていうのをただ言いたいだけですからね。だ、それはね、まず皆さん絶対にあのしないことですね。部下は引すべき対象だと思ってるんです。あの部下を平等に扱って同じ人たちに同じ機会を与えていくっていうのをやると組織は絶対に解すると思います。 ほうほう。 でもこの人は昇しないです。確実に。でもそれが会社っていう生き物なので、あの、これ絶対戦っちゃいけないですね。年上部下っていうのは知恵を貸してください。やっぱり社長の機嫌が悪いがゆえに本来言うべきことも言えない。

0:45 やめたいってもし言われた時は これどうしたらいいんですか? なんでっていう理由はもう一切聞かないです。 もう応援しますっていうスタンスでやったので 仕組みのところからお伺いしたいなと思うんですが、 ここで面白かったのが部下のモチベーションを上げようとしないでくださいと。 ああ、そうですね。 ま、私は逆に言うと上司は部下のモチベーション上げてなんぼだと思ってたんですけど違うんですか? そうですね。僕もずっとあげようと思ってたんですよ。 でも未だにあげられたかどうか分からなかったんですよ。 し、あのゴールのないマラソンしちゃったんですね。 で、やっぱなんかこのモチベーションをげるにはみたいな書籍とかいっぱいあったり SNS もいっぱいあるんですけどでも冷静に考えた時にあのそもそも相手の心のメーターってそもそも測れないんですよね。

1:32 ああ、ほうほ。 あの今日僕がですよ本当にの島さんありがとうございますてもめちゃめちゃモチベーション上がってますて本当に上がってるかどうかはまずわからない。あと変数が多すぎるんですよ。例えばあの実際の現場では仕事に来てえやい資料作ったね。 おめでとうとかせたねって言って、あの、本人が評価されて、今日 1 日良かったなと思っても家帰って、例えば旦那さんとか奥さんと喧嘩しちゃいましたと。で、夜まで喧嘩して次の日うわきつってきてモチベーション下がってるってこともあるんですね。 そうか。 だから仕事ってやっぱりプライベートはと仕事は別だと言いつつもろんな変数絡んでくるから、あの、明らかにこっちで仕事でプロモチベーション上げたとしても仕事来てみたらあれ、昨日あんなったのになんでみたいなこともあって、今日パフォーマンス悪いね。

2:18 いや、実は家でとか介護があってとかってのがあるんで、その変数がコントロール僕ら不可能なことが多すぎるんですね。で、あとあのモチベーションが上がる壺は 人によって絶対それぞれ これが一緒って結構やっぱり難しいんですね。 で、じゃ、それを統一するために、じゃ、ビジョンを統一だってあるけど、人によってはちょっとした些細な出来事でいいし、成果を出したのが自分がモチベーション上がるって人もいるし、給料が上がるのがモチベーションの人もいるし、それも正直言うとわかんないんですよね。 で、僕過去にみんな給料上がったらいいでしょうって言って、いや、そうっすねと思ってたけど実は色々裏返してみるとそうじゃないと働き方のが重要だったり、お客さんからあ、お兄ちゃんありがとうね。いつも牛乳届けてくれてっていうのが本当に好きなんですて。

3:07 タイプもいるんですよ。だからそうするとモチベーションを上げるということがそもそも うん。 あの、あんまり意味がない行為なんでモチベーションを下げないように気をつけるべきポイントをみんなで持っておこうねみたいなことをあの考えとしてはやっておくと再現性があるってことですね。 多分皆さんおそらく転職したりとかいろんなところ行くと全然違うタイプの部下がついたりするじゃないですか。その時にあの今までのやり方で通用しなかった。 これ当たり前なんですよね。タイプも違え ば仕事の食。でもモチベーションを下げ ないための行動ってのはいくつもあって、 そこさえ守っとけば普遍的で再現性がある んで、それを僕はやってると、だから 上がったかどうかも測ろうともしないです ね。でもありますよ。おはようございます

3:53 。お、今日気分いいねみたいなことある けどでもあのそれは今の僕らの会社の上司 になったにも伝えてますね。 絶対にゴールのないゴールテープのないようなマラソンしするなと。 ああ、 あと永遠にもぐら叩きどこが壺かわかんないんで。 そうか。 それを叩こうとしないって。 そんなものは無理なんですよって思えば、あ、無理かかって思って楽になるんで。 はい。そうですね。いい人になりすぎちゃったりするんですよね。そこでね。 そう。疲れちゃうんですよ、みんながね。うん。 だからこそモチベーションを下げないための策は何かっていうそのこれはさすがにやっちゃいけないよねとか。 ま、わかんないですけど、パワハラはやっちゃだめだよねとかいう発言はダめだよねみたいなことをすればモチベーション が不要意に下がるっていうことは防げるかもしれない。 そうですね。うん。だ、ある種ここの本に書いてある具体的な

4:41 todo はまさに部下のモチベーションを下げないためにやることと言ってもあの過言じゃないかもしれないですね。曖昧な言葉使わないとか声のトーンとかも全部そうですしね。あ、すごい。 やっぱ島さんと話してると、あの、自分が話すべきこととかこの本のまとめがよりクリアになってます。 いや、嬉しい。ありがとうございます。持ち いやでもなんか前回のYouTube のコメントでもいや、さすがまとめう馬みたいな書いてあった。そんなことないですけど。 僕のちょっと思考をクリアなちょっとメンターかなんかになっていう。何をし?いや、めちゃくちゃ勉強になってます。今私は。え、 2つ目。 はい。 部下を比較しないということも重要である。これどういう意味ですか? はい。はい。これはもう僕もやってたし、 多分おそらく皆さんも1回やったことある と思うんですけど、あの、よく比有的表現 で、え、本人に指摘するのをストレートに

5:27 できなくて比較するケース、え、まだ資料 できてないの?て、あの同僚の砂糖なんか 1ヶ月ずあんなの作るんだよみたいな。 いや、本人ができてないことを強調したり とか伝えるために同僚の佐藤さんの場合は あなたが3ヶ月で作ってるものをたった1 ヶ月で作ってるんだよ。 っていう同僚との比較とか、あともう 1個は新人との比較 3 年目の例えば佐藤さんって人がいて 1 年目の加藤君っていうこと言いますと、ま、 1年目の加藤なんてよ1ヶ月でよもう10 件あげたぞみたいな。はい。すいませんみたいな。 聞きますね。はい。うん。 そう。で、これって上司の逃げなんですね。 あの彼はこうだからね、知らんけどみたいな感じで相手です。でも 1 番みんなが、あの、皆さんがやっちゃいけないのは自分の過去の経験との比較なんですね。

6:14 ほう、 俺の若い頃は10 時に終わった後クライアントとご飯行って、その後メールで音礼メール打って朝 6 時に出社してたかなみたいなことを平気で結構 言うケースがあるんですよ。でも自分の若い頃との比較を部下が出された瞬間におそらくね、もう離れていきます。で、これなぜかと言うとまずその時の時代の背景全然違う。 あとそもそもそのサービスが売れてる時代と売れてない時代もあるし働き方も違うんで必ずやっちゃいけないのは自分の過去との比較を言いながら俺の時はこうだったんだぞ。俺は正しかったんだぜっていうのをただ言いたいだけですからね。だそれはねまず皆さん絶対にあのしないことですね。 うん。 これはねもう本当に寝ずに働いたんだよ本当は。だからお前にも寝ずに働いて欲しいんだぜっていう非皮有的表現。

7:05 そうか。そう だから部下を比較しないって言われちゃうと誰かと誰かを比較するっていうその自分じゃない第 3者のことだと思いがちだけれども 1 番やっちゃいけないのは自分の過去との比較であると これ出したくなるんですよ。ま、ま、僕もね、たまに出しちゃうこともあるんですけどやっぱそれは技術的に出さないていうね。はい。 はい。言いそうになったら来らえるってのは頑張ります。 そうです。その代わり指摘すればいいので。 ああ、そうか。 うん。だから本来のこの 1 ヶ月で終わらなかったことはさっきと一緒です。 あの、基準で言うとこのぐらいの資料はうちでは 20日間、もうこれがマストだから次 20日でできるように1 番時間がかかったところはどこ?それを一緒に取り除こうぜ。 これがあのさっきの監視じゃなくて支援者のやり方ですね。はい。 る。ただ私がその後の賞で見たのが

7:51 はい。 部下を平等に扱わないとも書いてあったんですよ。部下を比較しないって言ってるのに平等にも扱わないと。 はい。そうですね。 これはどういう意味なんですか? そうですね。 あの、僕はいつも常に思ってるのは基本的にはあの、部下は悲すべき対象だと思ってるんです。あの、部下を平等に扱って同じ人たちに同じ機会を与えていくっていうのをやると組織は絶対に解すると思ってます。 ほほほ。 これ我々仕事でやっていてお客さんからお金をもらっているんですよね。 で、これ多分全世界皆さんそうと思うんですけど、もしこれが友達とかのサークルだったらできなかった人にも、あの、できる人にもみんなにこう時間を使うべきだと思うんですね。で、よくやりがちなのが組織で 10 人のチームがいて、なかなかできない人がいて、そういう時って上司はこのできない人をみんなでな何とか頑張らせよう。

8:40 そのために上司が1 番時間を使うのはできない人ができるようになるためて 7 割時間使ってですに成果を出してる人にはあんまり時間を使わなくなると確実にこっち側から あのやめていきます。 だから本来は上司っていうのはここクールなんですけど自分が時間を使ったものに対して投資対効果がある人に自分の時間を戦略的に配分するのが実は 1番成果が出ます。 でそうした方がこの人たちが残るし はい。 逆に言うと本当になかなか成果の出ない人たちに時間を使えば使うほど今までのマイナスの 2がうん 0 になるけどこの人たちの資源配分はもう伸びなくなっちゃって結果的にやめちゃうっていうのを僕が過去にも実態権したんですね。うん。 みんなで頑張ろう。

9:25 で、そうするとこれやっぱりみんなにやっぱり好きになってほしいっていうのがあったので結果的にできる人からあのやっぱりやめていっちゃうんですね。 物足りなさだったりとかいろんなことを感じしてしまうと。でもそうなるとそのダメだった人できなかった人をなんか切り捨てちゃうのかなと思っちゃうんですけどそういう結 あそこが全然違うんですね。そん時に大事なのが期待の設定なんですね。そういうのって一律の期待になることが多くてみんなでこの部署は 1人営業10 件あげるのがうちのゴールだぞではなくてあのちゃんとそん中で回送化させてあげた方がいいんですな。 できない人はまずあの営業の前にお客さんに商品説明を 1人でできる。これをもう1つのゴールで 6ヶ月後にお客さんの新規を 1 件取れる。こういう状態にするっていうのを会社の中で配分してその分このメンバーたちはより月

10:14 15 件契約できるように頑張ろうっていうこの資源配分をするのが上司の役目なんでそうするとみんながちゃんと納得できてこの人もまずそのゴールを達成しようっていう風にできるんですね。 これを資配できるようなになるとめっちゃだってチームでトータルで達成できればいいので。 そう。そうやって必ず分けなきゃいけないんだけど、 今の会社ってそうなってないんですよね。一日みんななんか同じ評価度で同じ目標にしちゃうと結構苦しくなっちゃう。 ああ。だ、できる人にはだから逆に言うとその期待値をちゃんと伝えてあげることが重要なんで君はすごいできるからこれだけもっとやってほしい。で、そこに行ったら僕たちはよりこういう期待をしたいしその時の状態は君だと思うみたい。 みたいなところまで 全ての階層の人たちに同じことやってあげると

11:01 そうです。 はあ。 で、そうするとより期待値が高い人たちっていう部分は今あるところがさらにこうストレッチしてかなきゃいけないのでそこにちゃんと時間を使ってあげるんですね。 で、よくじゃあじゃできる人できない人の差って何とかどこにじゃ時間使えばいいのってよく質問来るんですけどこれも明確にあって自分が指摘したことをちゃんと直せるかどうか うん。 あの、営業みたいな数字じゃなくて、バックオフィス系の仕事してる人とかなかなか数字で測れない作業してる人たち多いんですよね。その人たちは言ったことを次、あの、改善できるかどうか。これが多分判断指標ですね。 うん。 だから5 回同じことも言っても治らない人なのか、 1 回言うとちゃんと自分で改善できるのか。で、もちろん 5 回言って治らないってことは多分その言ってる内容の伝え方が悪いケースもあるけど、そもそもそれがレベル高いんですよね。

11:51 だから今度ちょっと1 個レベルを下げてあげる。で、その分期待設定も低くする。 でもこの人は昇しないです。確実に。でもそれが会社っていう生き物なので そこはそういうもんだっていう風にマインドしとけばいいんじゃないですかね。 そうか。それをだから吐き違えてこの期待値を絶対に変えずに起こっちゃうみたいなことがなんかよく仕事であるなんかあ、いつもあの人怒られてるの実態なんですよね。 はい。そう、そう、そう。あ、そう。まさにそうでもね、これ賛否両論あると思うんですよ。 やっぱりじゃあ期待を下げに下げてやってったら会社なっちゃうんじゃないかってあるんですけれども大事なのはそれぞれが育成してそれぞれが人が育成していかなきゃいけないってのはやっぱり牛乳さんの時にそもそも採用できないんですよね。 だから今いる人たちをなんとか生かして

12:39 事業の売上あげなきゃいけなかったから僕 の場合は俗になんか優秀な人採用したいと 思っても、ま、まず面談に来ないで めちゃめちゃなんかあのお金かけて ようやく1人応募が来たみたいな世界だっ たんでそういう意味では僕の現体権がもう 今いる人たちにどう活躍してもらうかを 考えるとやっぱり期待をそれぞれ分けて いくことがあの生き残り戦略としてやって きたっていう背景が実はありますね、 非常に勉強になります。 ありがとうございます。 さらに行きましょうか。 はい。 え、年上部下には頼る演出をする。 うん。 これはどういう意味ですか? あ、そうですね。これあのSNS のライブやってるとあの僕上司になりました。実は年上の部下ができました。どうしたらいいでしょうかっていう相談がめちゃめちゃ来て、で、これは今世中的にもあの年光列から成果型とかジョブ型になってくと必ずそういうのって出てくるじゃないですか。で、僕はちょっとお伝えしてる。

13:34 のは、あの、これ絶対戦っちゃいけないですね。年上部下っていうのは今までの自分の経験でその人評価されなかったり、 最初の採用のところでの入り口もあるんですけど、多分おそらくその人は評価されなかった結果、こう逆転現象を来て自分が課長で年上の人がかかり長。今までこの人上司だったのに部下になるってことやっぱあるんですよね。で、この時にまずはあの、その人たちの欲求は 1つで うん。 自分がやってきた経験をやっぱり否定されたくないんですよね。 で、でもどういう風にやったらいいん でしょうかじゃなくて、まずここは私が いつも言ってるのこれ3つあるんですけど 、1つ目があの必ず知恵を貸してください 。年上部下の対応って。例えば自分の20 を上の人でも部長までやってましたと。 その人が部下になるるって60歳の最雇用

14:21 でよく起きるんですよね。これ大手の上場 企業めっちゃ起きるんですよ。はい。で、 その人をどうやったやろうと思った時に 指示なんかできないだから必ず1発知恵化 してください。お願いします。 っていうところからヘルプを出すっていう言葉に切り替えてあげて指示じゃなくて必ず相談という言葉にラッピングするんですよ。うん。 これお願いできますか?じゃなくて、あの、提案資料を作る時にこの 7ページ目から10 ページ目あの過去の事件を借りしてあのお客様の上のようなソリューションの 一覧作ってもらいたいんですけどってこれご相談ですっていう風にあなたの力を頼っています。 で、これ真正面からもう戦うと絶対に動いてくれないですね。 確かに。で、これはもう僕はやっぱりあの 40 年ぐらい勤めてた人たちとやり取りしてた時ももうなんで言うこと聞かねえんだよみたいな感じで真こ勝負だったんですね。でもある時

15:11 1 個だけ変わったことがあったのはまさにちょっと知恵化してもらっていいですか?本当にそういう場面があったんですよ。もう配達回らなくてコースの再編どうしよう。 あ、まるまるさんちょっと知恵貸してもらっていいですかって。あの今こういうことやってるんですけど僕らじゃちょっと経験がなくてわからなくてって言ったら なんか うん。 すんごいわ。なんか目キラキラさて、お、まあいいっすけど別に相談に乗ってもみたいな。 ええ、ま、でもそうですよね。 うん。だからやっぱりずっと頼られてきた人たちなんで、必ずその頼るっていう姿勢は絶対忘れないってことはあのあるので、あとは最後にやっぱり経緯をするっていうことが絶対大事ですね。うん。 うん。 なんか上子部下だから経緯しな、経緯を持たなくていいじゃなくて、これは僕いつもやるんですけど、年上である以上はやっぱりちゃんと経緯を持って伝えることだし、あの、この中にもありますけど、必ずデスマスで話す。ま、これはあの、皆さんやってもらっといいと思いますね。

16:03 うん。 指示を出そうなんて無理に思わなくていいですよ。 うん。知恵化してください。知恵を借りて相談する相手 ぐらいの感覚で行くべきですね。 ああ、上司の中で モードをやっぱ切り替えなきゃいけないんだろうなと思うのがこれをじゃあ本当の年下の新卒の人にやると相談ですとかって言われると ちょっと うん。 どうしていいかわかんないってなっちゃう部下もいるわけじゃないですか。だから どういう立場の人なのかっていうのをチューニングできる力みたいなのも上子スキルの 1つなんです。 ああ、そうですね。まさにそれを使い分をちゃんとするってことは多分めちゃめちゃ大事ですね。 なるほど。はい。 では最後本当のマインドのあの心構えのところに行きたいなと思うんですが、例えば はい。 完璧主義をなくし、そして機げよく振る舞うのも重要であると。 うん。そうですね。

16:48 シャドル高と思っちゃったんですが。 いや、これはめちゃめちゃ大事でこの完璧主義って何かなと思ったら今までの個人の経験なんですよね。俺だったらこうするがほぼ完璧主義だと思ってます。 例えばあの完璧主義の場合で言うと結局自分が上司となった時に自分がプレイヤーだったらここまでできていた うん ていうのが基本基準になります。で、この基準値に対して部下に対して押し付けることがあの結構多いんですね。 で、結果的にこの完璧主義を持つと絶対的な基準値になっちゃうんですよ。 そうだからここは先ほどの話と一緒で人に よって期待は違うってことをまず前提して おかないとこうあるべきなんですっていう ことを持ちすぎるとめちゃめちゃ危ないと

17:33 。 で、しかもこの完璧主義って結局自分の知の中とか今まで自分が見きしてきた中の基準なんでうん。 今の現状と違うことがあったのが私 YouTubeやってるんですけど、 この完璧主義的な考えで、いやサムネさにした方がいいと思うんだよねって全然こだわれてないじゃんって言って知て気するじゃないですか。そのサムネの方があの AB テストしたら全然回ってないんですよ。 ええ、 そう。 これって結局自分の個人の今までの経験と勘と見聞きしている情報をそのまま部下に押し付けてやらせちゃったんですね。なんでそれが応にして間違ってるってことをまず理解してもいいもらいたいってのがまず 1つ であともう1 個はやっぱり機嫌よく振る舞う。うん。 これめっちゃ大事すね。 大事。 これ僕部下から言われたんですね。

18:19 本当にやめるかどうかわからないみたいな局面になった時にやっぱり社長の機嫌が悪いがゆえに本来言うべきことも言えないでこれなんでかって言うと上司ってだけでほとんどの現場はあのもう基本怖くなります。 うん。 なぜかと言うと権限持ってるんで確かに でもそれをプレイヤーの時と変わらないで思っておくと いや今までと俺変わんないのになんか距離感できたな。それはそうなんですよ。 だって評価する権利も持ってれば仕事を割りくる権利も持ってるわけなんですよね。 うん。悪て全員にめちゃめちゃ悪影響します。もうためとかはあとかね、もう本当にやめちゃ本当に気をつけてやめちゃう。 そう。本当にもうみんなうわって最悪だわ。それぐらいインパクトが大きいんですよ。

19:08 うん。だから、あの、組織である以上 1 つの目的な、上司ってのはある種権限を持っているんで、その権限を持ってる人たちがね、ニコっとするだけですよ。機嫌よく振るまって安定させるってことは、あの、他の人たちが動きやすく、これ完全に精神度ですけどね。うん。 これね、めっちゃ大事ですね。 でも前半の話であった、その良かったコンサの上司の人は、ま、 業務的であったかもしれないけど、必ず笑顔で必ず彼の方向を向いて話を聞きっていうのがあったわけですよね。 だ、それを自分の中に貸すっていうのも重要かもしれない。仕事として。 そうですね。 うん。 うん。あれを技術って名言してましたからね。 あ、そうですか。 うん。いや、やっぱりさすがやなってやっぱり

19:53 あの、思いましたね。 でもその人がやっぱり最後にあの嘘っぽくならなかったのはさっきのやっぱり具体的に行動を褒めるとかああいうのがくっついてくるからこそあの嘘っぽく見えなかったんですよね。 それだけやってもダメなんです。にっこりして何どうしたのだけじゃダメなんですね。 あ、それも勉強になります。ありがとうございます。 では、ではまだ他にもありますよ。 え、わからないと言える勇気を持ってくださいと。 はい。これめちゃめちゃ大事ですね。 あの、上司ってなった瞬間になんか完璧にならなきゃいけないって皆さん思ってんですけど、そんなことなくて、あの、僕はいつもお勧めしてるのは 1 番まずいのは現稿の不イッチ。言葉と行動が不一致することで、これも SNS でもめちゃめちゃ言われるんですよ。あんなこと言ってたのに実は行動違った。部下にこんな指摘してるのに自分ができてないとかでそれに対してみんな怯えるんで何が起きるか名言を避けるようになるんですよ。だんだんうん。

20:44 で、あの、指摘できなくなっちゃって言っちゃったら自分もやらなきゃいけないから。 で、ここで僕はいつもお伝えしてるのが、 あの、自分自身の期待コントロールを ちゃんと上司にして欲しいんですね。部下 の期待はセットするんだけど、私たちに とって、え、西原さんていう上司はどう いうあの人なんでしょうか?何をして くれる人なのかっていうのを必ず、あの、 もし上司にだったら1発目言った方がいい です。ああ、僕も3つ伝えてほしいって 言ること、できないこと、これから チャレンジすることをちゃんと言うんです ね。 僕はもう営業現場でやってきたんで、営業の同行とか、あの、ここぞっていうトップセールスぜ非連れてってほしい。営業やろ。あと営業関連の、え、改善ポイント。これの指摘もめっちゃ無う。 一方で僕ができないことはこうバックオフス系の処理は結構苦手だからもしかしたら経理部からこういう指摘が来ると思うんで、みんなでフォローしてほしい。これからチャレンジすることは新しい商品の、え、作りだけど、今まで僕未経験だからここはみんなで協力して作ろうね。

21:42 なるほど。 そう。 ここの期待設定を恐れずに言って僕ができないわからないみたいなことは あの名言した瞬間に 本当に楽になります。 確かに。で、私も今その部下だったとしたらあ、じゃあ新規案私あるから持ってってみようかなって思うし、あとあのあれが得意って言ってたからこれちょっと今私できてないからちょっといいですか?お時間っていうそのコミュニケーションが生まれるわけですね。 うん。そうです。そうです。 はあ。 だから自分が上司だから全部あのさっきの完璧と一緒ですけどね。 できないことは僕こういうことなんだよねって言ってくれる方が実は部下は動きやすいしそっかのアドバイス聞いてもこの上司からは得られないんだなって分かれば ねからないこと聞かれてうんそうだねうんつって横でなんかねチット GP ってかジェミーで調べられても嘘っぽくなっちゃってずれバレりれますからね。

22:31 そうですね。 だから僕この領域はちょっとやったことないかわかんないなってちゃんと伝えられる上司者とあ台で分かりやすいが一致している。これがすごい大事。うん。 になってきますね。 なるほど。 はい。 そしてじゃあ最後いきましょうか。 はい。 やめたいってもし言われた時は これどうしたらいいですか? そうですね。もう口にした時点で結論 99%僕終わってると 思って やめたいと口に出された時点で そうですね。もうやめたいですってのはよほどのケースで言うともう終わってるケースだと思うのであのよく言うのはなんでっていう理由はもう一切聞かないですね。 はい。 あの、これは絶対聞いたとしても、あの、よほどのいい環境だったら、いや、実はここいう風になってまして、でもほとんどが多分嘘なんですよね。本当のことを言ってくれるケースがないので、あの、過去の追求は、あの、基本しないし、文句も言わない。これね、めちゃめちゃ大事なんです。

23:25 で、将来に対してこれから何をするのかとか、あの、本人の幸せを願ってますよっていうスタンスがめっちゃ大事なんですね。 だから次どんなチャレンジするのとかそれが嘘かもしれないけど うん。 もう根本答は苦しいけどもう応援しますっていうスタンスでやった方がいいです。で、なんで僕これ言えるかと言うと、うちの会社は実は出り組が あの結構多いんですよね。 この前今3 年前に戻ってきたメンバーが入社して新卒 8ヶ月でやめてそこから今ちょうど 8年経って戻ってきてでもう 1個のメンバーも最近また1 名戻ってきてっていうのがやっぱり繰り返してるのは 過去の追求従っちゃ絶対ダめ。ずれまた戻ってくる可能性があるってことを思うんですけどこれがねんですよ。 なんでこんなに時間かけたのにお前これでやめるのかって思うけどそこをグッと来らえるっていうのはあの

24:18 1 番いい上司ですよね。まだこれねすけどね。 うん。 でも悔しいっすよね。結構時間かけてなんか会社の時間とお金使ってこんだけやったのにそれでお前やめんのかって言いたくなるけど行ったところで何もなんないのでうん。 あの是非その先を応援してあげるっていうのはめっちゃ大事です。 でも、あの、やめたことがある部下の目線で言うと、私は MBSというテレビ局をやめたんですが、 あの、すごいいい上司に恵まれて、 あの、追求もされなかったし、応援してくださったんですよね。なので、私は今でも MBS が大好きだから、もしなんかきっかけがあったら MBS になんかこう還元したいと思うし、いつか帰りたいなって思わせるやっぱり力があるんですよね。それはこの転職時代においてすごくありがたかったなと心から今の話を聞いて思いまし。

25:06 多分ぐっと来られてくださったんだろうなっていう感謝を今感じましたね。 そうですよね。の島さん話したくないって多分その人は思ってただろうけどでも本人でも結果的になんか 15 年してまた一緒に仕事するとかねありますからね。 はい。なんならもう今仕事もする機会もあったのでそういうところでもやっぱり新しい加価値をもしかしたら与えてくれるかもしれないみたいなところに上司がマインドセットを行けるかっていうところも重要かもしれない。うん。そうですね。 だからこれは本当に磁場の中小企業の方たちほどうん やってほしいかもしんない。うん。あの人材少ないのにやめられたら困るよ。これ回らないじゃんって言いたいけどもう言ったところでもうどうに尿もならないんで、あのあ々帰ってくるって思ったりあとはそれこそろんな風評被害もありますからそこはぐっと来られてやるっていうのは人が欲しい。やめて欲しくないって業界そるっていうのはもうこれはやってほしいですかね。

25:58 そうですね。 うん。改めて本当に1時間多分 15 分ぐらいたっぷりお話をお伺いしてきましたけれどもはい。 正直この本の多分私これぐらいしかできてない気がするんですよ。 こちらね。 そうなんですよ。なので本当に皆さん是ひね手にお手元に取っていただいてあのちゃんとチェックやっていただけたら うん。そうですね。 いいなって私の中で思うんですが、何か皆さんへのメッセージってありますか? あ、ありがとうございます。 もうこの仕事ができる上司の辺りはもう本当に具体的な行動レベルで書いてあるので 1 回読んで終わりというよりかは横に置いておいて参照しながらあの日々の自分の上司としての行動を改善してもらうっていうのにあのめちゃめちゃ役に立つと思ってます。なのであの通り一ペトじゃなくて超具体的に書いてますんで明日から皆さん使いますんで是非お手取ってみてください。

26:45 ありがとうございます。 ちなみに私はこのできる上司があるってことはできる部下をあの期待してていいんでしょうか? おぜ非どうしよう?編集編集者どうしようね。大山さん。 そう。それはね是非楽しみにしておりますので、引き続きよろしくお願いいたします。ありがとうございました。 ピボットアプリで動画を視聴するとマイルが溜まり豪華特定に応募できます。定番の Amazonギフト券図書さらには毎月 MC 厳選のプレゼントもご用意しております。 YouTube視聴だけでは得られない 得典をキボったアプリでお楽しみください 。

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